装备工业是工业之母，金融危机是壮大重庆机电集团建立强大装备制造能力的好时机。就是在这样的压力和期望下，2009年6月底7月初，重庆机电集团新班子上任了。
止滑促增，小胜利提振信心
重庆机电集团总裁黄勇在年度工作会议上说，非常时期，集团按照“七个抓”、“九个不动摇”采取了一系列“止滑促增”的措施。
效果很明显，三季度就扭转了负增长局面，营业收入出现了2009年度首次正增长。年底一算账，居然还过得去资产总额达231亿元，比2008年同期增长7%；营业收入达258亿元，同比增长8%；利润有15．2亿元，按并表口径计算，利润增长了53%左右。
谢华骏从重庆市政府副秘书长转任重庆机电董事长，向重庆市市长黄奇帆辞行，当时他记得原定的目标是2018年实现“千亿机电”——这是2008年下半年提出的一个十年目标。离开市长办公室后，这一目标提前了3年，加上已经过去的一年，谢华骏们相当于要用6年的时间去干原定10年干成的事，他感觉到了压力。
实际上，从2018年提前到2015年，应该是黄奇帆根据变化了的金融危机背景下的国内外经济形势做了一个修正——宗旨仍然是利用这个几十年一遇的机遇构建装备强市，奠定长江上游经济中心的基础。只是形势变了，时间表要提前。
在这个背景下考量重庆机电2009年的成绩表，就不值得激动了从战略的层面只是一个激励士气的阶段性小胜利，能产生这个胜利，固然有针对性的“遇招拆招”，更多与重庆机电长期性的谋划有关。
第一种武器“321”战略目标规划的“千亿机电”路线图
“千亿机电”作为一个奋斗指南，如果没有落实的步骤和具体的纲领就会变成一个虚化的口号。“很多企业也做规划，五年规划十年规划，但是做完了就往柜子里一锁，只在开会时拿来说一说。”谢华骏和他的同事们不想如此自欺欺人。通过一次次研究讨论，重庆机电针对要做什么、怎么做归纳了一个“321”战略目标，就是实现3个建设、2个目标和1个愿景。
建成西部装备制造业高地，建成千亿级集团，把自身建设成为具有国际竞争力的装备集团，这是3个建设；2012年营业收入达到500亿，2015年达到1000亿，这是两个目标；1个愿景是实现“装备中国，走向世界”。
“这八个字原来就提炼出来了，我来了一听就觉得很提气。可以说，321战略目标的核心是实现建设西部装备制造业高地的战略。”谢华骏告诉中国经济时报记者。
从规模讲，重庆机电已经是西部最大了，“但是大并不一定代表强，更不能说是高地。”那要怎么样才能叫高地呢？谢华骏认为，“至少我们的核心竞争力、品牌影响力、市场占有率，包括我们的盈利能力、管理水平、人才集聚，这些都领先以后，才可以称为高地。然后，要成为有国际竞争力的集团。”
“‘装备中国，走向世界’并不是说重庆机电集团的所有产品都可以装备中国，但至少在其细分的领域内，在已从事的产品领域里应做到最大、最强、最好，为中国提供最精良的装备。那么，如果机电集团已经可以装备中国的市场，为什么不可以走向世界，跟世界同行同台竞争呢？”谢华骏说。
500亿，五大项目做支撑
两个目标第一步，在2012年达到500亿。策略是用项目来支撑。
其一，30万吨薄壁铸造，约投资25亿元，实现50亿元规模。虽然重庆是第三大汽车基地，但有很多高档铸造件都是从省外，甚至国外买，比如汽车发动机的缸体、缸盖。
其二，60万吨废旧金属回收，约投资25亿元，实现100多亿元规模。“这个项目既符合循环经济，也符合科学发展观。”并且，重庆有广阔的市场，谢华骏告诉中国经济时报记者，“60万吨铝和铜重庆自己就可以消化掉。这个项目已经有明确的合作意向，正在洽谈中。”
其三，10万吨电解铜，约投资10亿元，实现50亿—60亿元的销售规模。关于冶炼这一块，在冶炼厂破产前，机电集团就把它的资质分出来，成立了三个公司。一个是华浩冶炼有限公司，专门制作铜粉，今年的目标是要做到8000吨，最多达到12000吨，成为亚洲地区最大的铜粉基材厂。一个是电解镍，与吉恩镍业（600432）上市公司合作，机电占了25%股份。最后一个就是重庆铜业，机电集团与浙江一个民营企业合作生产电解铜，在解决了铜材料的来源后，希望能做到10万吨，从而实现预期的销售规模。
其四，轻轨。预计到2012年，生产450多辆城市轨道车，实现40亿元规模。
其五，依红汽车公司（即上海—依维柯—红岩）扩大产能，生产3万—4万辆车，实现60亿—80亿元规模，比2009年新增40亿元收入。
如果把上述五大项目的这些产能全部加起来，大概有290亿元，但290亿不会在一天之内或某个特定的时期内全部实现，通常来说，投入的项目要两年建成、三年才见效，再扣除一部分达不到的产能，加上其他企业的增长，那在原有的250多亿的基础上，500亿目标任务就有了着落和可能性。
所以，在具体的五大项目的支撑下，重庆机电为500亿目标的实现，有根有据地找到了每一分钱投入的降落点和产出的效益性。
1000亿，要在“四个新”路径实现
两个目标的第二步是在2015年实现1000亿，建成千亿集团。如何完成这个在第一个目标的基础上再翻一番的艰巨任务？谢华骏提出了“四个新”。
其一，新技术实现提升。指的是在重庆机电原有的产业规模上，通过自主创新和技术创新实现新的提升。做企业，具体到某个产业产品，不可能无限做大，就像人一样，吃得再好也不可能长到3米5米——长大后，更重要的是强健身体。一个企业如何“强身健体”？就是要通过技术创新、技术引进和技术改造来增强其核心竞争力，在适当规模下实现更好的效益。
其二，新产业促进增长。通过对新项目的建设和新领域的渗透实现新的增长。投资做项目，任何投资者都不可能把钱一下子全部投进去，体现的是滚动式的投入过程。这种滚动投入中，虽然不会产生爆发式增长，但对机电来讲却是一个很重要的增长极。
其三，新扩张并购重组。这恐怕是千亿机电的关键所在。“6年完成1000亿就像一个人要在6年内生10个孩子一样，不管时间还是精力都不够。即使每年生个双胞胎，6年生5胎也办不到。那么怎么办呢？只有把别人的孩子抱过来。”谢华骏解释，就是通过资本运作和并购重组来实现新扩张。经过这三招，“集团就会呈现一种既有核心竞争力，并且身体强健，有大的项目在增长，同时还通过并购重组在不断做大做强的良性发展态势。”
其四，新渠道多元融资。要实现千亿集团，必然要先进行大的投入，机电行业的投入产出比通常为1∶1．5。钱从哪里来？
寻找新渠道，进行多元融资是必然的选择。但光靠传统的银行借贷方式进行融资是不够的，许多新的金融工具，如短期融资债、企业债、中期票据、金融租赁和各种各样的金融工具等，都应该被好好利用起来，为机电未来的发展提供资金，解决机电的资金瓶颈。
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