近两个月来，施耐德电气中国区总裁朱海的日子想必不大好过。

　　这位北大图书馆管理专业出身、擅长媒体公关的CEO曾署名撰文称“在2011年，公司制定了将来三年内扩展区域掩盖的城市开展方案，将重点放在中西部地域。我们的目的是，从如今掩盖104个城市扩展到掩盖全中国近300个城市。”如此宽广前景能否达成尚未可知，但是其笔下“如何与中国本地协作同伴停止协作”的“应战”似乎一语成谶—持续了两个多月的雷士风云仍未现出止息的迹象，而针对施耐德乃是“支配雷士的幕后黑手”的质疑也丝毫未减。更为值得关注的是，在其首个西南部消费销售基地重庆，施耐德的“中西部战略”触了个霉头，也让其在开辟多年的中国并购之路上绊了一跤。

　　“掠取式”发迹史

　　施耐德电气自1979年变革开放之初便已进入中国市场，纵观其多年来苦心铺就的并购之路，不难看出其欲控制国内优质企业的野心与希图。早期与之协作的上海两家电器厂便是在施耐德的步步紧逼之下由盛转衰，最终落入施耐德的掌控。1995年，施耐德来到上海寻觅协作同伴，并于次年与上海机床电器厂签署合资协议，双方以64的比例出资设立上海施耐德工业控制有限公司。上海机床电器厂早在1931年便已创建，1956年公私合营时，兼并了左近的两家机床电器厂，整合成为当时上海机电一局旗下上海电器股份有限公司的下属企业。1995年前后正是上海机床电器厂最为风光之时年产值近亿，每年毛利率在20%以上，工人1400多名，并已成为全国机床电器的龙头企业。作为合资方，上海机床电器厂拿出了最好的设备、厂房和500多名主干以及手中最新的消费技术进入合资公司，但是却被施耐德请求不得再消费和销售其中心产品交流接触器和中间继电器，这简直是掐断了工厂的命脉。1997年，合资公司亏损，施耐德请求继续增资。而上海机床电器厂因合资支出过多，盈利日薄西山，已无力按比追加股份；于是施耐德双方面追加投资，完成80%控股。施耐德与上海人民电器厂的协作也运用了同样的手法。双方以6:4的比例出资设立上海施耐德配电电器有限公司，上海人民电器厂出资购置土地、建立厂房并提供技术和管理人员，施耐德担任提供软技术和产品。同样，依照协议，上海人民电器厂不能消费与合资厂有竞争关系的产品、不能开发同类产品，最终也没能逃过客户流失、市场萎缩、盈利下滑的命运。无奈之下，上海电器股份有限公司只好丢卒保车、忍痛割爱，于1999年无偿出让上海机床电器厂20%的股份给施耐德，换回上海人民电器厂消费新产品的权益。这一举措挽救了上海人民电器厂，但是机床电器厂却再没有走出窘境。除了在合资过程中出让了过多的权益外，市场上外资产品和民营低端产品的双重挤压也让它难有喘息之机，最终于2006年被来自新兴电器产业基地乐清市柳市镇的黄旭春以332万元接手，完毕了这家老厂半个世纪的国有历史。

　　在2005年召开的中国机械工业结合会上，一位专家针对几起失败的外资并购案剖析道“中国企业在把股份卖给外资公司后，对方通常就把它变成一个亏损的企业，在你熬不下去的时分，合资企业就变成了外国独资企业。”

这种“合资—亏损—增资—控制”的路数似已成为外资追求控制中国企业的习用手法。如德国最大的电气技术有限公司的收买协议。利德华福是中国快速增长的中压变频器市场上的指导企业，从事中压变频器的开发、消费和销售业务，具有掩盖30个省级行政区的150名销售代表和100名工程师的销售、效劳网络，年增长率超越20%。

　　广发证券的研讨报告指出，施耐德收买利德华福主要看好其所具备的消费制造优势、本钱控制优势以及海外市场的拓展才能。此次收买将加强施耐德在中压变频器范畴的技术优势，并在占有全球中压变频器市场约40%份额的中国市场上树立强势位置，特别是在诸如水泥、采矿、冶金和电力等范畴的终端市场上。

　　渠道与市场是外资在中国所寻求的中心要素。2005年，法国罗格朗集团以14.57亿元的高价收买TCL国际电工，正是为了追求其掩盖全国市场的渠道资源以及在国内开关插座范畴高达12%的市场份额。

　　中国式难题

　　不过，广发证券的研讨报告同时对利德华福在国内的后续开展持慎重态度施耐德恐难将其抢先的电子电力技术转移到利德华福身上，而且不扫除会呈现原中心主干在一定幅度上流失的风险。

　　这也是中国企业在与外资协作的过程中遭遇的通病。外资意在应用中方企业的消费才能、吸收其市场和渠道价值，却很少对企业提供技术支持，对其同类产品的消费也多有限制，最终严重影响到企业的生存与开展。

　　当初施耐德选择与德力西协作，就是要借助后者进入柳市这一占领全国低压电器市场55％份额的消费销售基地，一方面能够将消费本钱大大降低，另一方面又能收获其分散在全国各地的经销网络。

　　2006年，双方依照1∶1的比例等额出资设立德力西电气有限公司，施耐德许愿提供技术和研发力气，德力西提供厂房、工人；消费的产品为德力西集团原有34个品类中产量最高的6类产品。

　　虽然双方商定，合资公司的产品进入市场后以德力西的品牌停止营销，但这6类产品被严厉限制出口，只允许在施耐德的受权下，经过其分销网络停止销售。业内人士剖析，这意味着德力西最有竞争优势的产品失去了开发海外市场的权益。

　　在双方的协作协议中，还设定了缜密的技术维护条款，德力西能否借助与施耐德的合资进步自主研发实力，情形并不悲观。

　　当年上海电气股份有限公司拿出两家电器厂与施耐德协作，也是希望有时机引进技术、出口创汇，这是一切国内企业与外资停止结合的初衷。但是外资对国内企业的压制和蚕食，不只让中方的良好愿望落空，其自主品牌以至某一类产品的消费和研发才能也面临着丧失的风险。这样的例子屡见不鲜。

　　1996年4月，法国赛博集团与上海电熨斗厂以6:4的比例出资组建上海赛博电器有限公司。法方应用控股权，让上海电熨斗厂成了本人的加工车间，同时应用中方积聚多年的销售渠道，使旗下的“特福”、“好运达”等熨斗品牌低本钱打入本地商场，致使上海电熨斗厂原有的“红心”品牌被挤压到低端市场。

　　中方董事曾请求引进或开发新产品，但被法方回绝；再加上中法双方在运营思绪、管理方式上颇有差别，董事会抵触不时，三年之内公司累计亏损3000万元。最后中方被迫撤出，法方于1999年全面接手合资公司。而一度在全国占有47.4%市场份额的红心牌电熨斗从此偃旗息鼓。

　　2004年，德国博世公司与中国最大的柴油燃油放射系统厂商无锡威孚集团有限公司合资成立博世汽车柴油系统股份有限公司，由德方控制60%的股权。合资公司主要消费欧Ⅲ（国际尾气排放测试规范）及以上级别的电子控制柴油放射系统，而威孚集团依照法方请求，只能消费欧Ⅱ以下的产品，进而被约束在了低端产品线上。而此前，威孚集团曾在国内油泵油嘴市场上占领近50％的份额，是德国博世最大的竞争对手之一。

　　外资并购似乎一场险象环生的游戏，双方之间的博弈或仍有待规则的完善和恪守。